經(jīng)歷長時間辦公系統(tǒng)的考驗，OA實施方法已經(jīng)得到非常完善的升級，大多數(shù)的項目經(jīng)理都會根據(jù)企業(yè)的情況進(jìn)行期限制定一個實施規(guī)劃，分為調(diào)研、制訂方案、啟動會、實施、培訓(xùn)、測試、上線、正式運用等，實施過程中的相關(guān)人員也會根據(jù)項目的大小、難度、重點去制訂對應(yīng)的方案。通過這些計劃，我們需要了解OA的本質(zhì)，就會明白這個系統(tǒng)的實施計劃是非常長艱巨的組織行為變革的挑戰(zhàn)，若無戰(zhàn)略規(guī)劃，就很容易把這個階段完成的事情納入進(jìn)來，就會打亂主要問題和次要問題，因而造成失敗。事實上制定一套OA實施方法規(guī)劃，必須進(jìn)行一個長期戰(zhàn)略規(guī)劃，建議最少需要規(guī)劃三個階段：

　　第一階段：共性應(yīng)用階段

　　第一階段目的很簡單，就是保證系統(tǒng)能夠快速的上線，能夠構(gòu)建一個企業(yè)組織相關(guān)配合的習(xí)慣和模式。若不進(jìn)行嚴(yán)格執(zhí)行，就會設(shè)置多個無用的功能及計劃，這樣的情況就是讓每個部門的重點目標(biāo)進(jìn)行傾斜，都只會進(jìn)入到自己細(xì)節(jié)需求里，無法進(jìn)行相互配合。

　　第二階段：深化應(yīng)用階段

　　就算每個人在同個單位，也不是說企業(yè)的管理水平就完全一樣，每個部門的需求不同，管理的標(biāo)準(zhǔn)也會有所改變，因此oa系統(tǒng)的深入層次也就會隨之改變。我們需要利用OA把部門管理的難點、重點進(jìn)行更加深層次的處理，但這些問題的不足需要通過組織的保障，把這些具體的工作情況設(shè)置到每個崗位的人，才能進(jìn)行實時的追蹤和反饋。通過實施一段時間后，企業(yè)的流程有序了，也建立了流程設(shè)定的流程，一個又一個新流程在相互配合的實踐中逐漸成熟，轉(zhuǎn)化為模板，上升到制度。

　　第三階段：整合應(yīng)用階段

　　在實施過程中，CIO通常都會忽視第三階段的重要性，將OA系統(tǒng)實施關(guān)鍵都放在第一、二兩個階段。實際上，若企業(yè)內(nèi)部兩個或更多的應(yīng)用系統(tǒng)(例如ERP、CRM)已經(jīng)完成深化應(yīng)用時，整合趨勢是不可以或缺的。當(dāng)OA用上1～2年發(fā)展到第三階段時，發(fā)現(xiàn)本身的OA系統(tǒng)在整合方面不足的情況很多，這個時候你就會覺得，若擁有一套完整的辦公系統(tǒng)，具有擴(kuò)展、集成方面等優(yōu)勢，至關(guān)重要。

　　OA系統(tǒng)想要成功必須有一個戰(zhàn)略性規(guī)劃，CIO也必須看向全局，梳理好自身企業(yè)在未來發(fā)展的需求，也能在OA選型方面做出非常明智的選擇，才能讓整個OA項目的實施過渡到應(yīng)用階段在發(fā)展到整合應(yīng)用階段，就能夠保證oa系統(tǒng)在企業(yè)中的應(yīng)用價值。